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积级参与国际分工协作,提升武汉软件企业竞争力

 积级参与国际分工协作,提升武汉软件企业竞争力

武汉绿色网络信息服务有限责任公司
胡意
 
前言
2011年3月13日到2011年4月11日我参加了武汉市软件服务外包人才赴美国培训班的学习与考察,在这一个月的时间里,通过在美国学习和生活期间所见所感,结合自己作为武汉典型的中小型自主创新软件企业的中层技术管理人员,感受颇多,一方面通过自己所见所感了解到美国社会生产的高效,另一方面通过老师的讲解,了解到中国的软件产业面临的机会和挑战,同时这次培训关于企业在外包项目管理的知识对于像我们这种中小企业急缺的管理经验有很大的实际意义。通过一个月的培训和自身理解,得出在全球化的今天,企业要积级参与国际分工合作,要具备全球化运营能力,从而提升软件企业的竞争力。
 
武汉中小型软件企业现状
据笔者自己了解在武汉的中小型软件企业规模较小,一般具有一定的技术实力和特定的客户资源,企业的运作比较灵活,可以快速的进行另一个新行业,谋取新的生存发展空间,但由于中小企业在资金实力,管理方面的局限,同时又要面临着生存和发展的双重压力,很难扩大市场占用率。大家都知道中小企业历来都是社会上主要的就业途径, 解决中小企业面临的生存与发展问题无疑能给社会带来益处。
武汉绿色网络信息服务有限责任公司是一家成立于2003年8月,是一家专业从事电信级互联网应用设备的研发和制造的高科技公司,公司通过了ISO9001质量体系认证,研发的产品被科技部认定为国际先进水平,公司拥有专业的高水平研发队伍,专注于研发和生产互联网设备,自公司成立以来研发出了一系列拥有自主知识产权的互联网数据检测,分析,控制,信息挖掘产品,2011年1月18日武汉绿色网络信息服务有限公司召开了万兆级网络掌门流控产品发布会,宣告了国内首个基于应用的万兆级流控产品的问世,三个月后,公司携手武汉电信,实现了万兆级网络掌门的成功商用。打破了国外厂商长期垄断我国万兆级流控产品的局面。
公司的核心价值是是对大流量的网络下数据包的分析和处理,在这方面公司拥有业界领先的技术优势,而对于业务流程的操作和数据呈现的人性化方面一直以来却没有跟上核心技术的发展步伐,分析其原因,一方面公司的核心价值是底层业务处理,这方面是我们的投入重点,另一方面表现层相对于核心底层的逻辑有更多的工作量,如果坚持自己开发以后在表现层就需要部署更多人员,这样就会增加更多的人员费用的支出,而且我们自己做和业界做横向对比也没有优势,经过一段时间的仔细考虑,我们决定尝试把这块的业务外包出去。
 
软件外包业的现状和必要性
外包作为一种现代商业模式,在欧美等发达国家中已经成为潮流。其中,IT(信息技术)业务的外包更是受到国外企业的青睐。有数据表明,到2003年底,超过52%的欧美企业选择了外包,其中企业IT业务的外包占24%以上。此外,埃森哲咨询公司2004年1至2月进行的一项调查显示,有60%的受访企业将IT部门进行了外包。尽管也有诸如摩根大通提前解除与IBM签订的一项总额逾50亿美元的IT外包合同等外包收回(或曰“逆向外包”)案例,但总体而言,IT业务外包仍然是众多企业的主流选择。
结合本公司的发展现状,我们认为将我们的相关业务外包出去势在必行,主要有以下几点原因:
1、集中精力做好核心业务,在核心业务的上创新以及性能的优势使我们立于行业领先位置,这个也是公司这么多年来技术积累的价值体现,而对于我们来说的非核心业务,用户界面的展现部分,由于这个因为工作量大,而且在人性化的设计方面公司在这方面相对于用户体验的同行没有优势,因为这个我们再投入过多的精力反而影响了我们最有价值部分的发展。
2、能减少人员开支,要做出一流产品,就需要一流的人才,显然如果这块自己做的话,就要有非常的大的投入,而且作为非核心业务,也不是常年的做开发,有时候只是做一些维护,而有时候又需要赶进度做项目交付。而且人员的扩充会管理费用会增加更多,通过自己扩充人员进行这种非核心业务的开发是没有竞争优势的。
3、软件外包能得到更高的软件品质,一般软件外包的接包方都是专业从事相关业务方面的团队,他们在这方面的开发和管理流程具有更多的经验和技术实力。
4、更短的交付周期,相对于完全由自己去开发,采用外包的形式能更快的交付项目。
综合以上几点我们认为对于非核心业务采用外包的方式在当前形势下势在必行。
建立一套有效的软件外包流程
当需要将软件业务外包出去,需要按照一套有效的流程,在这方面西方发达国家有着丰富的经验,这部分内容是也是这次我们去美国培训的重要内容,即作为发包方我们应该注意些什么,怎么做好软件外包的评估,沟通,招标管理,风险管理,团队建设。中国的软件企业经过这么多年发展,不少软件公司在各自的领域掌握的相关的核心技术,但是产品或项目是一个系统,需要多方面的知识和技能,牵扯的领域很多,一个企业自身不可能哪个方面的都能做到最好,因此出于专注核心技术,减少成本投入,降低风险等多方面的考虑或多或少的将一些非核心业务外包出去。但由于许多软件企业以前很少软件外包方面有相关经验,欧美发达的国家的企业在将其软件业务外包的过程中也曾遇到过许多的问题,甚至失败的经验教训。中国在这方面起步较晚,有许多曾经尝试外包的企业也遇到过这样外包效果不理想的痛苦经历,正是由于没有建立起一个有效的工作流程导致的,而在这方面,欧美发达国家在过去几十年积累的软件外包经验对于我们有非常重大借签意义。一般软件外包流程由以下几个部分组成。
1.自制/采购的决策 
发包方根据公司战略和市场/产品需求,必然首先对软件产品或部件的取舍进行决策,一旦决定上马该项目或者该产品,将会面临进行自制还是采购的决策(Make or Buy)。在这个阶段,无论是出于成本考虑还是资源考虑,都可能有将软件产品进行外包的需求,再加上软件外包服务提供商的 BD 推动,从而形成明确地外包需求。一般地,发包方会有专门负责外包业务的高层管理者(VP)或者专门委员会(可称之为外包管理小组)来讨论和决定外包事务,这个阶段我们称之为外包决策流程(Outsourcing Decision Process)。 一旦决定将部分或者整个项目外包,甚至整个产品线或者部分业务流程外包,那么流程上会迅速进入选择接包方阶段。选择接包方阶段主要包括如下几个子活动: 
1.1 竞标邀请 
外包管理小组准备《外包项目竞标邀请书》,然后与候选接包方建立联系,分发《外包项目竞标邀请书》以及相关材料。感兴趣的候选接包方与发包方有关人员及时交流,进一步了解外包项目,在指定期限之内撰写《应标书》,并将《应标书》及相关材料(用于证明自身能力)提供给发包方外包管理小组。《应标书》的主要内容有:技术解决方案;开发计划;维护计划;报价等。 
1.2 评估候选接包方 
为了有效地评估候选接包方的综合能力,外包管理小组应使用《评估检查表》对候选接包方进行初步筛选,剔除明显不合格的接包方。只对通过了初步筛选的候选接包方进行综合评估。 《评估检查表》的主要评估接包方的技术能力、过程能力、人力资源能力、企业规模、国际化能力,具体指标有: 
.技术方案是否令人满意? 
.开发进度是否可以接受? 
.性能价格比如何? 
.能否提供较好的持续服务(维护)? 
.是否具有开发相似产品的经验? 
.接包方以前开发的产品是否有良好的质量? 
.接包方的开发能力与过程管理能力如何? 
.接包方的资源(人力、财力、物资等)是否充足并且稳定? 
.接包方的信誉如何,外界对其评价如何? 
.接包方是否已经取得业界认可的证书?如 ISO 质量认证、CMMI认证等。 
.接包方是否可以有效进行知识产权保护? 
.接包方是否有完善的数据备份和规避风险的方法? 
.接包方的地理位置是否合适? 
外包管理小组要和候选接包方进行多方面的交流,如面谈、电话会议、正式会议、考察参观、Polit 项目试验等。依据《评估检查表》评估候选接包方的综合能力。评估结论生成《软件外包承包商综合能力评估报告》。 
1.3 确定接包方 
外包管理小组给出候选接包方的综合竞争力排名,并逐一分析与候选接包方建立外包合同的风险,挑选出最合适的接包方。将结论记录在《接包方能力评估报告》之中。 
1.4 确定外包层次 
一旦完成接包方综合能力评估和排名后,根据结果进行外包层次确定,目前公认四种常见的外包层次分别为:Onsite 型外包、OO 型外包,ODC型外包,BPO 型外包。目前最常见也是最典型的方式为项目型外包,也是我们这次讨论的主要模式。Onsite 型外包的进度、质量、监督控制都由发包方具体控制,而 ODC模式和 BPO 模式是外包中相对高端的部分,流程复杂,这三部分我们在这里暂不讨论。 
2 签订外包合同 确定采用哪种外包模式后,外包管理小组和接包方会就合同的类型及合同的主要条款进行协商谈判,以便达成共识。发包方提供 SOW 给接包方,描述工作任务和要求,而接包方应提供方案和建议(Proposal),将原来协商好的报价,承诺等条文内容文档化,经过几轮的反复后双方签署,成为外包服务合同,或者签订专门的《外包服务合同》。 
3 外包服务实施过程 
双方签订合同之后,就发包方而言,外包管理小组的外包管理活动远没有结束,而是应当主动监控外包服务过程并根据产品需求提供变更请求(如果有的话),从而避免高风险事件的发生。 外包管理小组应定期检查接包方的进展情况,并记录到《外包开发过程监控报告》。监督和检查的重点是:实际进度是否与计划相符?接包方的投入是否充分?工作成果的质量是否合格? 一般从接包方定期提供的日报,周报,月报,里程碑报告等文档中获取相关的信息。外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差。如果需要变更合同、产品需求或开发计划,则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。 对外包服务接包方而言,合同在签订之前就应该开始为项目的到来做好准备,接包方按照自己的流程,当谈判进展到某种程度后开始团队组建,资源准备等项目准备工作。一旦合同签订,应迅速进入项目的实施阶段。 项目的内部流程可以遵守一般的项目流程,但是外包服务的项目流程跟一般的项目流程又有较大的差别和自身特色。
4 成果验收 
4.1 验收准备 
接包方将待验收的工作成果准备好,并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。 
4.2 成果审查 
验收人员审查接包方应当交付的成果,如代码、文档,等等,确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。 
4.3 验收测试 
验收人员对待交付的产品进行全面的测试,确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。 
4.4 问题处理 
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷,则外包管理小组应当视问题的严重性与接包方协商,给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。 如果工作成果存在严重的缺陷,则退回给接包方。接包方应当给出纠正缺陷的措施,双方协商第二次验收的时间。给发包方带来损失的,应当依据合同对接包方做出相应的处罚。 如果工作成果存在一些轻微的缺陷,则接包方应当给出纠正缺陷的措施,双方协商是否需要第二次验收。 
4.5 成果交付 
当所有的工作成果都通过验收后,接包方将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员,将合同余款支付给接包方。
感受和建议
在美国学习和参观一个月时间里,通过所见所感对美国社会的高效运作的印象非常深刻,其实现如此主要是建立了一套高效的工作流程并能够严格的去执行,规范化的工作流程使社会整体产生巨大的生产力。位于芝加哥美国最大的物流中心,面积6000公倾的物流中心只有17个人工作人员就是一个典型的例子。
对于如何提高武汉软件产业的整体竞争力需要形成区域产业集群,形成一个区域的整体的品牌效应,通过区域内部的软件企业之间的合作,建立一套整体的人才培养,市场开拓,合作开发等,让区域内部的企业之间能够合作双赢,对外能够统一作战,提高竞争力。
另一方面就是武汉的软件企业要积级走向国际化,,通过软件外包一方面可以承接发达国家的产业转移,解决经济发展和就业问题,而且可以与发达国家软件业的合作提高中国企业在全球经济活动中的运营能力。另一方面中国具有全球最广阔的市场,发达国家一样想开拓这块市场,要想在这个大的市场上分一杯羹只有现在积极的投入到国际合作的运营中去。在这方面企业很需要政府能提供一个平台作用,毕竟许多企业当前还势单力薄,依靠自己的力量去开拓国际市场有相当的困难,如政府组织多联络国际型展览会,并号召企业组团参加,积极的走出去。并通过这个平台让武汉的企业之间增进交流合作,提升区域企业的竞争力。
 
感谢
最后感谢国家外国专家局、武汉市商务局、武汉市信息产业办公室的经费支持,感谢万丰国际客服微信辛苦的后台支持工作得以让我们这次赴美之行能圆满成功。这次培训考察机会,是一次宝贵的人生阅历,开阔了视野,本人谨向上述单位表示衷心的感谢!